Patient experience and Co-Creation in Health

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Cómo calcular el retorno de inversión financiera de la formación

2 comentarios


Tras un proyecto de investigación de tres años y un análisis cualitativo en 12 empresas, ValueCreation ha desarrollado una metodología para calcular el retorno financiero de la inversión en formación. Este proyecto fue financiado con fondos propios, sin recurrir a ayudas públicas.

Se trata de una herramienta de gestión eficaz, que permite a una organización puede conocer si sus esfuerzos en formación son o no son rentables. Asimismo puede identificar dónde se producen y dónde no aprendizajes, así como la utilidad y rentabilidad de los mismos.

La investigación ha mostrado cómo algunas empresas con planes de formación bien estructurados estaban perdiendo hasta medio millón de euros sin saberlo, mientras que otras empresas que habían apalancado bien sus esfuerzos obtuvieron rentabilidades que quintuplicaban la inversión inicial.

 Además, es posible identificar inductores de valor ocultos, como la existencia de formación informal, potenciales de mejora, conocimiento interno oculto, etc., así como costes ocultos de la formación: rotaciones, planificaciones mal diseñadas, rendimiento pobre, etc.

Todo ello tiene el valor añadido de

  1. Reducir costes de formación sin reducir aprendizaje
  2. Identificar potenciales de mejora y generar ahorros
  3. Lograr una cultura de empresa basada en la mejora

 ¿Cómo funciona?

La filosofía de este concepto es que los costes y los resultados económicos son efectos de actividades. Actividades en las que la formación y los aspectos relacionados con la misma (interacciones, aprendizaje, etc.) tienen un impacto directo en las variables de facturación, ahorro y productividad.

 

 El enfoque de ValueCreation ha consistido en emplear herramientas de contabilidad analítica, herramientas de organización y RR.HH., así como herramientas etnográficas y de ciencias sociales: de esta forma hemos integrado las dos perspectivas organizativa y financiera y hemos desarrollado un proceso sencillo y aplicable gracias al trabajo cualitativo, la investigación acción y la observación participante.

Dentro de las herramientas de contabilidad analítica, se ha elegido un enfoque de Activity Based Costing  Value Based Management (VBM).  VBM fue diseñado para identificar los elementos que producen valor en los procesos de negocio y los que producen costes. Los inductores de valor son aquellas actividades que generan facturación, productividad y ahorro. Los inductores de coste son los gastos e inversiones.

 Tres ejemplos

Hemos tomado tres ejemplos de casos reales en los que hemos trabajado. El primero es una compañía eléctrica, el segundo un centro de servicios compartidos y el tercero un centro de innovación ciudadana o living lab.

 Compañía eléctrica

Se trata de una empresa que tuvo un problema severo de rotación de mandos medios. La organización solicitó un programa de capacitación para convertir ingenieros en directivos.

 A la hora de identificar inductores de valor, se observó que una metodología formativa construida sobre el trabajo en equipos interdepartamentales incrementaba el interés, el intercambio y el aprendizaje. Los beneficiarios de la formación tuvieron que hacer un uso intensivo de sus redes informales para resolver problemas y, además, fueron “forzados” a investigar, escribir y reflexionar; lo que resultó más efectivo que enseñar.

Los inductores de valor que se identificaron se centraron en las competencias estratégicas que habían adquirid:, la nueva capacidad de trabajar en equipos y de comunicar, así como la habilidad de desarrollar liderazgos no jerárquicos, sino colaborativos.

 

Los efectos de estas competencias se manifestaron rápidamente, ya que los aplicaron a seis proyectos de mejora en los que trabajaban como equipos. Cabe decir que en algunos casos se trataba de asuntos atascados desde hacía dos años sin solución aparente, como la adaptación del proceso de compras a la nueva normativa legal. Además de poder activar una gran cantidad de ahorros al liberar al proceso de su atasco, otros grupos redujeron significativamente el número de accidentes laborales, produjeron  ganancias de productividad importantes lograron objetivos de eficiencia energética. Una buena parte de estos efectos fue estimada por los departamentos de Compras, Recursos Humanos y Marketing.

 El balance de la inversión es fácil de realizar: el proyecto costó 67.000 euros y las horas de formación de los nuevos mandos medios tuvieron un coste de 210.000 euros. De esta forma, se obtiene un resultado final de 553.000 euros positivos.

 Servicios compartidos

Si alguien piensa que los inductores de coste son sencillamente el gasto de la formación y las horas del personal en formación, podrá comprobar en el próximo ejemplo cómo en realidad hay muchos costes ocultos en la formación que no suelen tenerse en cuenta.

El caso analiza las políticas y las prácticas de formación de un centro de servicios compartidos en el que 200 personas dan servicio contable a unos 17 países. Para poder competir con Chequia e India, posibles localizaciones de bajos costes, el centro de servicios compartidos adoptó una política de reclutamiento de personal cualificado, pero barato: es decir, recién licenciados con escasa experiencia. Como resultado, se da un índice alto de rotación de los empleados hacia trabajos mejor remunerados. De modo que es necesaria una fuerte inversión en formación de acogida. Asimismo, la falta de experiencia de la plantilla supuso el diseño de un plan intensivo y extensivo en formación contable y en el sistema ERP de la casa. Además, con el fin de mantener jerarquías planas y con escasos puestos de mando, se crearon coordinadores inter pares, que eran mandos medios de facto, pero primus inter pares en lo salarial.

Asimismo se observó que de facto se producía una gran cantidad de formación informal que nunca se documentaba ni contabilizaba, mientras que por el contrario, la empresa gastaba recursos en un sistema de documentación complejo de escasa usabilidad y menor uso (si bien necesario a efectos legales). Existían varias iniciativas de ahorro y mejora con efectos económicos importantes, especialmente fiscales. Al no producirse formaciones cruzadas en estas materias, nunca podían realizarse los ahorros potenciales. Por último, el proceso de elaboración del plan de formación se realizaba mediante el característico sistema de consulta mandos medios, sin vinculación alguna con la estrategia de la compañía.

 De esta forma, nos encontramos con una lista de inductores de coste más compleja que los meros costes a proveedores y de horas:

 

 Los inductores de coste permiten comprobar cómo la empresa tiene pérdidas por costes reales y de oportunidad de más de un millón de euros. En cuanto a los inductores de valor, ciertamente la formación contable y en sistemas informáticos generaba unas ganancias de productividad cuantificables económicamente (junto con otros inductores) en 660.000 euros. Es decir, la empresa está perdiendo con su proceso de formación –tal y como está planteado- aproximadamente medio millón de euros anuales.

 Living lab

Se trata de un proyecto de innovación abierta en el cual se quiere integrar a la gente mayor en la sociedad del conocimiento a través del aprendizaje de nuevas tecnologías. Al tratarse de un laboratorio viviente, no hay reglas fijas, sino que es el propio grupo el que desarrolla su dinámica y el que va definiendo las prácticas más efectivas.

 Uno de los primeros efectos observados fue que la formación en TIC es inútil si no va ligada a proyectos con significado. Asimismo se comprobó que:

  •  Las actividades con significado llevan a otros aprendizajes no previstos: historia de la ciudad, salud, etc.
  • El trabajo con significado tiene efectos en autoestima y, presumiblemente, en salud
  • La capacidad de innovar se encuentra más relacionada con los aprendizajes no previstos que con TIC:  de generaron proyectos de vida independiente y de ocupación laboral para mayores de 55 años

 

 Se observará que si bien se produjo una rentabilidad económica positiva, ésta es circunstancial por el hecho de que la innovación lograda  logró atraer financiación de administraciones públicas. Sin embargo existe una serie de factores no medidos, como el impacto del cambio de hábitos del grupo de gente mayor en las visitas a sus médicos o en las nuevas actividades económicamente cuantificables que el proyecto produjo. Es decir, los impactos de la formación muchas veces superan los objetivos  económicos y tienen efectos sociales, médicos, educativos, políticos, etc.

¿Cómo ponerlo en marcha?

Aunque pueda parecer lo contrario, realizar la medición no exige una gran infraestructura. Sin embargo es importante integrarla en un proceso estratégico de diseño de la formación. Si se realiza ex post una vez que el proceso ya está en marcha también se puede realizar la medición.

 ¿Qué se necesita? Enfoque estratégico, trabajar con metodología de investigación acción, involucrar a los actores clave y formarlos en VBM. Si al principio tal vez se necesite acompañamiento, en poco tiempo el proceso se convertirá en uno más de RR.HH.

Este post es un extracto. Ver artículo completo Retorno de Inversión de la Formación

Autor: Carlos Bezos Daleske

Siento curiosidad por todo lo relacionado con personas y organizaciones, especialmente en salud. Me gusta trabajar con personas y con su capacidad de innovación y co-creación. www.iexp.es I feel very curious about everything related to people and organizations, especially in healthcare. I enjoy working with people and their ability to innovate and co-create. www.iexp.es

2 pensamientos en “Cómo calcular el retorno de inversión financiera de la formación

  1. Verdaderamente interesante Carlos, la cuantificación del ROI de la Formacion, veré aqui y le dare vueltas a ver sómo se podría plantear esta estrategia en las grandes empresas de la zona.
    Bego

    Me gusta

  2. Estimados amigos, el resumen me ha parecido muy interesante, pero por alguna razón no puedo descargar el artículo completo. Pueden indicarme otra ruta para acceder a él?
    Muchas gracias

    Me gusta

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