Patient experience and Co-Creation in Health

Co-creating patient experience in health, pharma and wellbeing

Productividad vs. Productivismo: cómo no perder dinero

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Este texto del autor del blog apareció en la edición de diciembre de la Revista La Factoría: http://www.revistalafactoria.eu/index.php

En este artículo se pretende mostrar cómo las empresas pierden un gran potencial económico –o dejan de realizarlo– precisamente por sus esfuerzos en ser más productivas. Se demostrará a través de ejemplos, como la verdadera ganancia económica y en productividad está relacionada con formas de gestión centradas en valor económico añadido, más que con el paradigma productivista de la era industrial que hemos heredado. Las nuevas formas de trabajo colaborativas y de innovación abierta centrada en el capital humano son mucho más eficaces y eficientes para lograr los objetivos de una organización.

 El paradigma productivista y las trampas de la productividad

En una fábrica o en cualquier organización que se dedique a la producción de bienes o servicios parece evidente que la ganancia económica o la eficiencia de recursos serán mayores, cuantas más cantidades de bienes o servicios se produzcan por unidad de tiempo. Siguiendo esta lógica, cuanto más estandarizado y replicable el trabajo, mayor serán la productividad y la eficiencia. Del mismo modo, cuanto más pueda simplificarse el puesto de trabajo (y se incluyen no sólo operarios, sino mandos medios, ingenieros y directivos). En resumen, y simplificando mucho, dirigir una organización es gestionar tiempos y costes; dos caras de la misma moneda. Se objetará que los ingresos (o en el caso de las administraciones públicas, la satisfacción de los ciudadanos y sus réditos en imagen y políticos) son un elemento central; pero la ciencia del marketing también trata de conseguir la máxima cantidad con los mínimos recursos, o al menos los recursos óptimos.

Por lo tanto, los sistemas de gestión, a través de todos sus mecanismos y palancas finalmente tratan de influir en tiempos y costes. Un paradigma que ha pasado de ser un modelo de gestión y organización nacido bajo un contexto histórico y unas condiciones económicas concretas a un conjunto de creencias y hábitos incorporadas a la conducta de los actores económicos y transmitidas culturalmente como valores sociales. Ya no nos cuestionamos si ese enfoque realmente produce buenos resultados, sino que lo tomamos por una verdad dada.

Pronto se hicieron patentes las limitaciones de un modelo basado solamente en productividad, tanto desde el punto de vista social como también del económico. Gestionar costes y tiempos, producir más, genera fuertes tensiones. Por esa razón nacieron los movimientos obreros en el siglo XIX, pero también dentro del paradigma productivista la escuela de relaciones humanas desde los años 30 y el movimiento de la calidad a partir de los años 50. Más tarde se incorporó la gestión de Recursos Humanos (con sus modas, desarrollo de personas., RR.HH. estratégico, gestión del talento, gestión de personas, gestión de las  emociones…) como una forma más de refinar el control. El capitalismo financiero y global de los años 90 y 2000 lo único que ha hecho-al demandar réditos cada vez más altos en tiempos menores- ha sido añadir más presión a la tensión que genera la optimización continua de tiempos y costes averiando seriamente el sistema.

Sin embargo, aunque el productivismo primario se ha ido refinando, las organizaciones se plantean cómo obtener más de sus empleados, pero no cómo emplearlos de forma mejor.

¿Es posible encontrar otras formas de gestión no basadas en el productivismo que permitan obtener mejores réditos? A continuación se exponen tres casos, de los cuales dos muestran que en efecto, es posible obtener ganancias económicas y de productividad mucho mayores con un enfoque colaborativo y de innovación abierta. El tercer caso demuestra cómo un enfoque bien planteado desde el punto de vista de la gestión y los recursos humanos genera pérdidas precisamente por evitar un planteamiento colaborativo.

De “chupatintas” a optimizadores de procesos

Un grupo industrial decidió optimizar las áreas de servicio interno de sus empresas (recursos humanos, contabilidad, informática, compras, etc.) agrupándolos en una única unidad compartida. La introducción de nuevos sistemas informáticos integrados y procesos más eficientes supuso un gran ahorro de tiempo y de trabajo. De esta forma, aplicando el paradigma productivista, se conseguiría más producción con menos recursos.

Naturalmente eso significaba la existencia de personal redundante, pero debido a la elevada antigüedad de los trabajadores en el grupo (más de veinte años), se evaluó que los despidos serían demasiado caros y superarían a los ahorros. Por otra parte, la plantilla no contaba con el nivel de cualificación adecuado para trabajar con los nuevos sistemas. Además, el personal era visto por la dirección como “la cultura antigua”, lo que significaba resistencia al cambio, trabajo según convenio, obediencia jerárquica, falta de flexibilidad funcional. Por lo tanto, como alternativa al despido, se decidió poner en marcha un nuevo sistema de recursos humanos que elevase el nivel de cualificación de la plantilla, generase un sistema de mejora continua, estableciese una descripción y valoración objetivables de los puestos de trabajo y crease una “cultura de servicios”.

Sin embargo, lo principal del trabajo no fue tanto la implantación del sistema de RR.HH., que sí resultó útil y eficaz, sino todo el aprendizaje que se produjo durante la implantación del mismo. Por ejemplo, que la “cultura antigua” no obedecía únicamente a las actitudes aparentemente rígidas de los colaboradores sino que era producto de una mentalidad industrial en el que el trabajo se divide en productivo (ventas, producción) y no productivo (todo lo que no puede facturarse directamente). Eso significa que los “productivos” obtienen mejores incentivos, más formación, mejor valoración social dentro de la empresa y como son demandados por otras empresas, se producen más rotaciones y, por lo tanto, más ascensos y oportunidades de carrera. Menos formación, menos oportunidades menos salarios … ¿extraña que se produjeran actitudes disfuncionales etiquetadas como “cultura antigua”?

Por lo tanto, cambiar de cultura y hacer al personal más productivo no solamente requería un trabajo en formación, sino primariamente deshacer esa dualidad productivo/improductivo. ¿Cómo? Introduciendo en la formación el significado del trabajo que estaban realizando, es decir, el valor que aportaban. Rápidamente se vio que el trabajo de servicios es esencial para la producción y la venta: el 57% de las operaciones de venta estaban imbricadas dentro de procesos de apoyo. Es decir: los procesos de apoyo eran en buena parte procesos de venta, procesos productivos, solamente que nadie lo había visto.

¿Qué efecto tuvo este descubrimiento? En primer lugar, las personas supieron cuál era su aportación real (significado) y el valor de su trabajo. Ello cambió la actitud (la “culturaantigua”) y gradualmente se pudo involucrar a partes cada vez más amplias del personal a talleres de mejora. Las primeras mejoras eran menores: simplificación de algunas partes de procesos, automatizaciones pequeñas en Excel, nuevas sistemáticas de trabajo.

Poco a poco, algunas de estas mejoras fueron implicando cambios en la parametrización del sistema SAP de la empresa. De esta forma, el departamento encargado de automatización fue obteniendo más y más colaboración de los trabajadores, hasta que directamente pasó a realizar proyectos con ese personal de “cultura antigua”.

Al cabo de tres años se habían implantado decenas de mejoras relevantes, se produjeron varias innovaciones rupturistas al usar las posibilidades de cobros y pagos por internet, todo lo cual supuso aproximadamente el 70% de los ahorros obtenidos. El otro 30% se logró directamente por incrementos de cualificación del 40% (60% en SAP) obtenidos al involucrar a la plantilla en el diseño y ejecución de la formación. Como resultado de ese incremento, el 40% de la plantilla migró a tareas de más valor añadido como asesoramiento contable, automatización y mejora. Esta migración significó una reducción del coste de personal significativa; no términos absolutos (misma dimensión de la plantilla, mismos salarios), sino que la plantilla había dejado de ser “cara”; en términos de rendimiento y de facturación por sus tareas sus salarios habían pasado de ser excesivos a ajustados.

Resumiendo puede observarse que el incremento de valor se había producido sí, por un incremento de productividad, pero, sobre todo, por el uso de la capacidad de un personal previamente considerado “improductivo” para automatizar y generar información financiera de valor añadido facturable.

Mejora continua a través de equipos colaborativos

En una empresa latinoamericana se había producido una fuga muy importante de personal directivo tras un cambio en la propiedad; más del 50% había optado por abandonar la compañía. Ésta se encontró de pronto sin buena parte de su capital intelectual y decidió poner en marcha un programa de capacitación directiva para sus ingenieros en puestos de mando medios.

Se diseñó un programa que iba más allá de la mera cualificación: incorporaba elementos de propios de los equipos interdisciplinares de las cooperativas vascas y un enfoque de investigación acción, que vinculaba la formación con la realización de proyectos. Otro punto interesante de la metodología fue un empaque académico que obligaba a los equipos a redactar una tesina sobre su trabajo.

En un principio el trabajo en proyectos estaba pensado para la aplicación práctica de las nuevas habilidades directivas, una especie de banco de pruebas, pero produjo resultados económicos y organizativos muy positivos. La razón por la cual ese trabajo dio mejores resultados de los previstos reside en los proyectos se realizaron en áreas en las cuales los ingenieros nunca antes habían trabajado. Lo que capacitó a los ingenieros realmente fue trabajar con criterios de investigación acción: fueron ellos y no los consultores los que buscaron el conocimiento necesario para sus nuevas áreas de trabajo; fueron ellos y no la empresa (ya que no les dio autoridad jerárquica adicional para realizar su trabajo) quienes generaron un estilo de liderazgo colaborativo; fueron ellos los que comenzaron a usar sus redes dentro de la empresa y crearon nuevas para lograr sus objetivos.

Esas redes y el liderazgo colaborativo fueron la clave de su éxito. Así, por ejemplo, el proceso de compras llevaba años bloqueado en su operativa, generando disfunciones graves e impidiendo aprovechar escalas. Cada uno de las áreas involucradas hacía su trabajo bien, pero la estructura vertical impedía una visión de conjunto. El grupo encargado de este proceso fue capaz de sentar en una mesa a todos los actores del proceso y buscar, no sólo una solución común, sino una forma de trabajo colaborativa entre todos los agentes.

Los seis proyectos del programa provocaron fuertes cambios. Así, al abordar el tema de formación, el grupo encargado de ello pudo aportar su experiencia como ingenieros en el campo y convencer a Recursos Humanos que la formación pasaba por enseñar a leer a los operarios de las torres de alta tensión: muchos accidentes laborales se producían porque los cablistas no sabían leer las advertencias de seguridad. Ese fue el comienzo de la involucración de los trabajadores en el diseño de la formación; involucración no significa consultar una vez al año a cada departamento por sus necesidades: quiere decir participación. Uno de los primeros resultados visibles fue la disminución de accidentes laborales.

Al final del proceso se consiguieron ahorros y nuevos ingresos por valor de unos 800.000 euros. Un efecto colateral fue que los participantes encontraron en estos proyectos una fuente de valoración y motivación que les hizo optimizar radicalmente su gestión del tiempo. ¿Qué quiere decir esto? Que sustituyeron el patrón de “realizar más tareas por unidad de tiempo” por el patrón de realizar las tareas que aportan valor y organizar o delegar el resto.

Asimismo, escribir una tesina sobre la experiencia les permitió introducir elementos de reflexión nuevos que les ayudaron a identificar e implantar nuevas mejoras; pero lo más importante es que se estableció el trabajo en equipos interdisciplinares como método de mejora continua de manera permanente, creando una forma de trabajo flexible complementaria a la necesaria estructura en una gran empresa, pero que mitigaba significativamente los problemas de poder y eficiencia que producen las grandes estructuras.

De nuevo, este caso muestra que un trabajo alejado del productivismo primario produce, en primer lugar,  importantes ganancias económicas y de productividad. En segundo lugar abre, para bien, las barreras organizativas. Y, en tercer lugar, incrementa radicalmente el valor de las personas, ya que al colocarlas en situación de análisis y reflexión, su aportación supera en mucho la contribución en términos laborales que se les está pagando.

Productivismo de la escuela de RR.HH.

En el tercer caso se analizará una experiencia en la cual la compañía hizo todos esfuerzos posibles de acuerdo con los patrones de un tipo de escuela de recursos humanos basada en lo que se denomina Desarrollo de Recursos Humanos o Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Abogan por políticas diseñadas para retener a las personas valiosas a través de incentivos, buen clima laboral, desarrollo y formación. También hacen frente al problema de la descualificación en el tiempo con políticas de formación avanzadas y en general fomentan culturas del trabajo más horizontales.

El caso que nos ocupa es un centro de servicios compartidos ubicado en España para ofrecer servicios de contabilidad a unas 30 sociedades legales de un gran grupo de automoción. Si bien los salarios españoles son más altos que los de Chequia y la India, las ubicaciones alternativas, el nivel de formación y experiencia del personal pesó a la hora de localizar el centro en España, ya que se estimó que la experiencia ahorraría numerosos costes y errores. No obstante, la amenaza de Europa del Este y de Asia pesa sobre el centro y se manifiesta en su política de reclutamiento.

La empresa tiende a reclutar personal de alta cualificación, pero de salarios bajos, es decir recién licenciados o personas que llevan poco en el mercado laboral. Un núcleo de personas experimentadas aportan el conocimiento necesario a los nuevos y, además, el centro tiene un área de mejora de procesos y de tecnología. La política de RR.HH. se basa en la llamada gestión del talento, es decir, retención de las personas valiosas. No obstante, los bajos salarios generan una fuerte rotación de la plantilla, a la que el núcleo experimentado  no está sometido por sus salarios más elevados y su antigüedad.

El centro funciona razonablemente bien organizado por procesos en los cuales el personal no solamente tiene encomendada tareas contables, sino de mejora de dichos procesos. A pesar de ello, un proyecto de gestión del conocimiento destapó que la empresa estaba perdiendo más de medio millón de euros en potenciales no realizados. Básicamente ocurría lo siguiente: la gente trabajaba en departamentos, realizaba tareas muy especializadas y tenía tanta carga de trabajo (era tan productiva) que no comunicaba con personas de otros departamentos, incluso si se trataba de la misma cadena de trabajo. Como consecuencia, personas que sabían cómo realizar ahorros fiscales no podían compartir ese conocimiento; se identificó un potencial de ahorro fiscal seis veces mayor que el que esa persona ejecutaba. Asimismo duplicaba muchísimas acciones formativas, ignorando las prácticas de formación informal de los empleados, que permanecían invisibles a causa del tamaño de la formación.

Además, los talleres de identificación de conocimiento pusieron de relieve que el personal tenía un gran potencial de innovación y mejora continua, que no podía aprovecharse debido a que en el esquema productivista la dirección no concebía otra forma de trabajar que el cumplimiento de las tareas.

Recapitulando un poco

En todos los casos aparece una constante: en cuanto se genera un entorno organizativo en el cual las personas puedan desarrollar sus capacidades más allá de la mera ejecución de las tareas, los resultados en productividad, economía, organización y conocimiento son extraordinarios.

En segundo lugar, parece que las formas de trabajo colaborativas producen un efecto de innovación abierta (del tipo incremental) que generan grandes mejoras e productividad, costes e ingresos.

En tercer lugar, como demuestra el caso del centro de servicios compartidos, cuando se paga al personal por hacer lo que se espera de ellos o por hacer incluso más, las organizaciones pierden dinero. Ganan cuando liberan el potencial de innovación y mejora de las personas.

Por lo tanto, parece que es más productivo no centrarse tanto en la productividad, sino en el valor. El valor engloba muchos aspectos: productividad, ahorros, ingresos y todos los demás elementos que tengan significado para una organización de acuerdo con sus objetivos. Por lo tanto, gestionar el valor es más que gestionar tiempos y costes o preocuparse de réditos. Gestionar el valor es tener consciencia de los significados y valores centrales que necesita una organización para cumplir sus objetivos y saber entender su coste y su efecto en los ingresos.

Autor: Carlos Bezos Daleske

Siento curiosidad por todo lo relacionado con personas y organizaciones, especialmente en salud. Me gusta trabajar con personas y con su capacidad de innovación y co-creación. www.iexp.es I feel very curious about everything related to people and organizations, especially in healthcare. I enjoy working with people and their ability to innovate and co-create. www.iexp.es

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