Patient experience and Co-Creation in Health

Co-creating patient experience in health, pharma and wellbeing

Innovar: la creatividad está bien, la implantación es mejor

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A lo largo de los últimos meses hemos trabajado con varias empresas que desarrollan y venden plataformas digitales de generación de ideas y también con empresas que tratan de lograr un proceso de mejora continua con la participación de sus empleados.

En todos los casos sin excepción, los procesos o bien morían o bien la calidad de las ideas dejaba mucho que desear.  ¿Por qué?  Porque el esfuerzo se centraba en la creatividad y en la ideación, pero el día a día -la productividad- mataba las bueas ideas que desaparecían como hermosos castillos de arena que borran las olas del mar al atardecer.

Atención, no digo que la creatividad no sea importante.  LLeva mucha razón Juan Prego, de Actitud Creativa, cuando afirma en su post del blog de Creapolis que “La creatividad no es un conjunto de técnicas divertidas para aplicar en una reunión. Reducir la creatividad a ello es malinterpretar completamente la herramienta de la que disponemos. La creatividad es lo que nos permitirá, desde la suma de nuestros talentos  diversos e individuales, elevarnos a la altura de las circunstancias.”

Sin embargo, como se ha dicho, la creatividad por sí misma sirve de poco sin implantación. Para una implantación efectiva se necesitan dos cosas:

  1. Saber escoger entre todas las soluciones creativas las más adecuadas (y alinearlas con estrategia y finanzas mediante business case)
  2. Equipos transversales que ejecuten el proyecto

Beneficios de los equipos transversales
La mejor manera de lograr una implantación efectiva de las soluciones creativas es que ésta corra a cargo de las mismas personas que las han desarrollado. Se sentirán las dueñas del proyecto y su motivación crecerá sustancialmente. Es importante constituir equipos transversales de innovación. ¿Quién debe participar? Depende del proyecto y de la cultura organizativa, pero en líneas generales, aquellas personas que por conocimiento y actitud puedan ofrecer los mejores resultados. De esta forma en un equipo pueden trabajar un director general y una recepcionista o un obrero que domina una parte compleja de un proceso.

Si a las personas se les da la oportunidad de trabajar en proyectos, su nivel de cualificación puede subir entre un 20% y un 50% (medido en competencias) porque logran aflorar conocimiento tácito y convertirlo en explícito. Asimismo y han de adquirir nuevos conocimientos que no tienen. Por eso, todo buen plan de proyecto de innovación cuenta con dosis importantes de formación.

Cuando alguien ha participado en un proyecto así, es capaz de trbajar en sus nuevas áreas de competencia, de forma que, además de su trabajo habitual, puede desempeñar nuevas tareas y de más valor añadido. Eso supone una importante optimización de salarios y recursos: la empresa paga lo mismo, pero obtiene más.

Dificultades
El proceso no está exento de dificultades. Hasta que los equipos están engrasados transcurre un tiempo. Asimismo, en la primera etapa han de compaginar su trabajo cotidiano con el proyecto, lo que genera saturación, problemas de coordinación, de roles…se producen conflictos: son parte del proceso de hacer equipo. Hay un momento tenso en el que lo viejo se desmonta y lo nuevo no funciona aún. Es un momento duro que puede poner el proyecto en crisis. Sin embargo, poco a poco se van implantando las cosas y los primeros resultados animan a los miembros de los equipos. Un efecto de este tipo lo observamos en Remax, donde la crisis fue el revulsivo que necesitaba la empresa para entrar en nuevas prácticas de colaboración.

Un efecto colateral interesante es la mejora en la gestión del tiempo. En Electricidad de Caracas observamos cómo los ejecutivos tan atareados empezaban a desconectar móviles y blackberries, a delegar, a coordinarse con terceros para poder concentrarse en el proyecto y sacar su día a día: gastamos mucho tiempo en parecer ocupados.

Project management de la innovación con empleados
La clave del éxito es un project management especializado en la innovación con usuarios, en este caso los empleados. Es importante una figura neutral que coordine a tantos y ta diversos actores internos o externos. Puede ser alguien liberado de la organización o un profesional como los expertos de ValueCreation. Este project management -además de los elementos claves de la gestión de proyecto clasica (gestión de tiempos, costes, coordinación, comunicación, formación, etc.)- debe incluir una fuerte carga de investigación-acción, debe alternar píldoras formativas con trabajo práctico, es importante aplicar técnicas etnográficas para tener en cuenta la cultura y el contexto organizativo. Y, sobre todo, realizar un acompañamento intensivo a los equipos en su proceso, que no queden solos, sino que cuenten con apoyo técnico permanente.  Un proyect manager de innovación no es exactamente un consultor, es un catalizador, cuyo papel es parecido al de una encima en una reacción química. Si no está presente, no hay reacción; si está presente parece que no interviene (sí lo hace, pero muy sutilmente), pero la reacción se produce.

Por nuestra experiencia podemos decir que este enfoque garantiza que la creatividad y el talento innovador no solamente afloren, sino que se traduzcan en resultados tangibles de ingresos o ahorros.

Autor: Carlos Bezos Daleske

Siento curiosidad por todo lo relacionado con personas y organizaciones, especialmente en salud. Me gusta trabajar con personas y con su capacidad de innovación y co-creación. www.iexp.es I feel very curious about everything related to people and organizations, especially in healthcare. I enjoy working with people and their ability to innovate and co-create. www.iexp.es

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