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Servicios compartidos – de centros de servicios a centros de innovación en eficiencia

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Los centros de servicios compartidos generaron grandes ahorros, pero ahora que no producen eficiencias incrementales se han transformado en coste. Un cambio radical en su modelo de negocio les permitiría convertir su expertise en optimización de procesos en capacidad de innovación radical en eficiencias. Sólo así evitarían su traslado a factorías asiáticas de contabilidad.

Cuando a finales de los años 90 y comienzos de la década del 2000 los sistemas de ERP como SAP permitieron optimizar los procesos organizativos y administrativos a niveles de eficiencia nunca vistos, muchas grandes compañías se lanzaron a crear centros de servicios compartidos para lograr ahorros. En pocas palabras, con los mismos recursos y el mismo personal con el que proporcionaban servicio a una filial podían dar servicio a las filiales de 15 y 30 países.

En verdad que los resultados eran espectaculares y tras la inversión inicial muchas empresas se encontraron con ahorros del 30% y el 50% en dos o tres años. Yo trabajaba en el centro de servicios compartidos de Mercedes-Benz en España y el coste administrativo por vehículo se redujo en un porcentaje que no estoy autorizado a revelar, pero de dos dígitos.

El límite de los ahorros
Sin embargo, una vez que esos grandes efectos se dejan atrás, las corporaciones y clientes de esos centros de servicios compartidos se acostumbran al nuevo nivel de costes y comienzan a exigir más resultados: más productividad, más ahorros, más crecimiento. Que eso solamente es posible con innovación lo llegamos a intuir en Mercedes, pero la ideología de trabajo a bajo coste impidió que la innovación fuese percibida como la ventaja competitiva clave.

Por ejemplo, sobre 2005 empezamos a ver que en India y otros países asiáticos hacían lo mismo por una fracción del coste que en España. Cuando la matriz quiso cerrar a la empresa programadora de SAP del centro de servicios compartidos, con un pequeño proyecto de innovación con empleados se encontraron más de 40 alternativas y, de hecho, la empresa se transformó en una consultoría de alto nivel para toda la corporación.

Ahora, con la crisis, aquella presión se ha multiplicado y la tendencia es, en efecto, a concentrar los centros regionales en grandes cetros globales en Asia con mano de obra muy barata y concebidos como fábricas de contabilidad o de programación.

Sin embargo, los centros de servicios compartidos han acumulado una grandísima cantidad de conocimiento sobre optimización de procesos y tecnologías que es aplicable a todos los ámbitos de la corporación. Una encuesta realizada entre 588 directivos de servicios compartidos (HFS Report 2010) indica que son conscientes que el elemento clave de éxito es la innovación. Al mismo tiempo son conscientes de que no pueden seguir produciendo ahorros si siguen con la tradicional reingeniería y mejora continua y no introducen programas de innovación radical. Pero no saben cómo innovar…

La mejora continua no basta
He sido testigo de varios intentos de centros de servicios compartidos de introducir “continuous improvement programmes”, procedimientos de generación de ideas o plataformas tecnológicas para obtener ideas y mejoras en entornos colaborativos – ¡muy moderno! Ingenuamente se ha argumentado que  ligando el salario variable al objetivo de ahorro  de esos programas pronto se verían resultados.

 Lo cierto es que  las plataformas y programas que no han fracasado por no saber dar el paso de la idea a su realización (¿cómo, si ningún mando medio quiere ceder empleados? Algo lógico en una “fábrica” de servicios) han arrojado resultados económicos ciertamente modestos: apagar antes la luz, cambiar este elemento del proceso, automatizar un poquito una gestión de incidencias… Normal, idear sin vincular a la estrategia va contra toda gestión de la innovación.

Innovar el modelo de negocio de los servicios compartidos
Para los centros de servicios compartidos  europeos que no quieran cerrar y concentrar el trabajo en una gran factoría en China o Filipinas se abren dos soluciones: Innovar radicalmente su modelo de negocio y abrir process labs como centros de innovación radical en procesos.

El modelo de negocio de un centro de servicios compartidos se basa en obtener ahorros y eficiencias por economías de escala al ofrecer servicios a muchos clientes sin incrementar sus recursos (a la par que se cierran esos servicios en las organizaciones cliente). La clave del éxito está en una fuerte automatización de procesos mediante tecnología y en mantener una plantilla muy ajustada dedicada a la gestión de incidencias de procesos altamente estandarizados. Esta plantilla –generalmente joven, con bajos salarios y alta rotación- trabaja de acuerdo con el modelo clásico industrial de trabajo en cadena, pero aplicada a los servicios modernamente llamado “organización por procesos”. De este modo el trabajo cualificado (financiero, tecnologías de la información, de recursos humanos, etc.) se masifica y baja su precio: se puede contratar personal más barato. No obstante, como la clave es la estandarización de procesos, se suele contar con un grupo expertos cualificados dedicados a la optimización y gracias a su trabajo, al final muchos de los trabajadores desarrollan esta competencia.

Este modelo, como se ha visto, ya no es suficiente. Un cambio radical en el modelo de negocio es cambiar la propuesta de valor de “ahorro por escala” a ahorro por innovación radical en procesos. No se trata de mejorar procesos administrativos: se trata de llevar la innovación a los procesos comerciales –los que hacen el dinero; burocratizados y con grandes bolsas de personal que administra la venta, pero no vende ni se relaciona con los clientes. Al abordar este objetivo se pasa de ofrecer servicios compartidos se pasa a ofrecer directamente eficiencia.

El controlling clásico distingue entre centro de beneficio y centro de coste. Con la nueva propuesta de valor se ha de crear una nueva categoría: el centro de eficiencia. Por lo tanto, dentro del marketing interno, los centros de servicios compartidos podrían posicionarse dentro de las grandes corporaciones como centros de eficiencia. 

El segundo cambio en el modelo de negocio reside en el cliente y el segmento al que se dirigen los centros de servicios compartidos: sigue siendo la multinacional, pero no el vicepresidente  financiero global sino el de ventas.

La tercera innovación a desarrollar es el producto: se vende conocimiento, no servicios. Conocimiento sobre cómo generar eficiencias en toda la organización. 

El cuarto cambio radica en el modelo de relaciones organizativas: actualmente clásica industrial de cliente proveedor “tú me sirves y yo te aprieto”. Más interesante es el modelo Toyota “si, te aprieto, pero menos porque vamos a innovar juntos y tú llevas una buena parte del esfuerzo y el coste de la innovación, dejándome a mí la propiedad”.

La innovación central en un modelo de negocio reside en las fuentes de ingresos. Hasta ahora los servicios compartidos se financian a cargo de las economías que consiguen. Como ya no las consiguen –al menos con la intensidad del comienzo-  en efecto, se han vuelto un coste. Al centrarse en innovación pueden financiarse de nuevo a cargo de sus resultados, pueden formar a terceros, pueden desarrollar tecnología y metodologías para venderla, etc.

 El process lab – el corazón de la innovación en eficiencia
Tradicionalmente la innovación ha sido cosa de departamentos de I+D. El planteamiento de la innovación abierta está rompiendo ese paradigma, lo que beneficia a los centros de servicios compartidos, donde como hemos visto, muchos empleados poseen conocimiento y experiencia de optimización y mejora. Por lo tanto pueden actuar como agentes de innovación dentro de un esquema de innovación abierta con empleados.

Un living lab es crear la innovación en entornos reales con usuarios y clientes reales (innovación abierta). Hay living labs tecnológicos (MIT), comerciales (BMW), sociales (Citilab), mixtos (Nokia). Un centro de servicios compartidos ofrece la oportunidad única de trabajar en un espacio físico y también virtual con usuarios y clientes en la innovación comercial (ventas), administrativa (back office) y social (recursos humanos, organización) de las corporaciones. Se trata de poner a trabajar el conocimiento y la expertise en optimización de los centros de servicios compartidos con el de las demás áreas de la compañía y testar esas innovaciones en entornos reales.

 

El beneficio para la corporación
El beneficio para los centros de servicios compartidos parece claro. ¿Pero qué hay de la empresa matriz? Muchas compañías ya cuentan con servicios internos de consultoría y las divisiones desde luego desarrollan la mejora continua dentro de sus operaciones diarias. ¿Por qué molestarse en invertir en centros de innovación? ¡Por eficiencia!

Las corporaciones obtienen mediante un centro de innovación en eficiencia la oportunidad de un trabajo sistemático en reducción de costes para muchas áreas corporativas al precio de servicios compartidos, además de un gran conocimiento y experiencia sobre eficiencia y ahorros. El enfoque de innovación, mejor que el de mejora continua u optimización de procesos, asegura un porcentaje interesante de ahorros radicales.

La consultoría interna, mientras no sea consultoría estratégica, debería integrarse dentro de unos servicios compartidos globales, asegurando su uso real, no como un lujo, sino como un productor de eficiencias. 

Competencias a desarrollar
Aunque de perfil administrativo, los trabajadores de los centros de servicios compartidos poseen ya en su ADN el germen de la innovación porque han pasado mucho tiempo optimizando procesos, así como sistemas informáticos. Son consultores de facto. 

Un centro de servicios compartidos que se quiera convertir en un centro de innovación en eficiencia debe reforzar esas competencias con los siguientes atributos: competencias de innovación, metodologías de trabajo con usuarios, equipos de innovación, procesos de innovación, project management específico, antena tecnológica, etc.

Más que acudir a formaciones, sugerimos formarse a través del propio proceso de cambio y transformación hacia la innovación en eficiencia.

Autor: Carlos Bezos Daleske

Siento curiosidad por todo lo relacionado con personas y organizaciones, especialmente en salud. Me gusta trabajar con personas y con su capacidad de innovación y co-creación. www.iexp.es I feel very curious about everything related to people and organizations, especially in healthcare. I enjoy working with people and their ability to innovate and co-create. www.iexp.es

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