Patient experience and Co-Creation in Health

Co-creating patient experience in health, pharma and wellbeing

Co-creación con empleados: es negocio

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María ayudó a ahorrar un millón de euros
María tenía casi 50 años. Había trabajado como contable en el departamento de facturación desde hacía más de 20 años. Para la nueva dirección era un representante de la “vieja cultura”, que no se adaptaba a las nuevas tecnologías. Desconfiaba de innovaciones organizativas como los servicios compartidos que proponía el nuevo responsable de finanzas. Y además hacía demasiadas pausas para café y se pasaba el día hablando por teléfono: ¡todo menos emitir facturas al ritmo adecuado!

18 meses más tarde María estaba liderando la parametrización del módulo SAP SD (facturación), coordinando a un equipo compuesto de consultores de Accenture jóvenes y preparados, así como personal joven y “techie” de la organización. Es más. Aquel equipo y otros similares estaban inventando nuevas formas de facturar on line, gestiona el stock y evitar pagos con cash.

¿Qué sucedió entre medias? Lo que ocurrió fue un proyecto de investigación acción participativa en recursos humanos. Hoy lo llamaríamos un programa de co-creación con empleados o un proyecto colaborativo.

A través de la investigación acción, la dirección comprendió que ciertamente los empleados antiguos eran resistentes al cambio y deseaban mantener algunos privilegios del pasado, pero también que tenían un enorme conocimiento sobre cómo sucedía la facturación en la práctica; sucedía de forma infinitamente más compleja que la reflejada en las descripciones de procesos. Sabían además resolver problemas e incidencias de forma muy rápida porque en 20 años habían construido una gran red de relaciones informales en toda la empresa, que iban desde el más  pequeño taller de la provincia más alejada hasta las Central, así como posiciones clave en toda Europa Occidental. ¿Cómo se puede construir una gran red de contactos clave? Haciendo pausas de café y llamando por teléfono.

Una vez que la dirección fue consciente del valor de ese conocimiento fue fácil persuadirlo de realizar una prueba en un grupo de parametrización. Cuando María comenzó a trabajar con compañeros de otros departamentos y con consultores, el grupo no tardó en hallar soluciones muy creativas gracias a todo el conocimiento invisible sobre facturación de María; ella a su vez se volvió creativa e innovadora gracias a la colaboración y a los nuevos inputs.

El trabajo de María junto con el de 50 otros compañeros, muchos mayores de 45 años y considerados inicialmente como “resistentes” ayudó a ahorrar mucho dinero. No todos ellos, pero una buena parte, participó en proyectos de innovación y ahorró un millón de euros, de los tres que en total alcanzó como ahorro el centro de servicios compartidos en tres años. Diez años después,  María y muchos de sus compañeros “viejos” aún trabajan en el centro y son referentes de conocimiento en la empresa.

Cultura de la innovación = cultura colaborativa
La innovación centrada en empleados o la co-creación con empleados no es cosa de creatividad y de generar ideas –sólo. Se trata de crear una cultura de la innovación. Como demuestra el caso de María en una gran corporación, las personas que no se consideran generalmente como capaces de innovar pueden hacerlo perfectamente y pueden ser líderes de la innovación. Una cultura de la innovación es algo muy tangible y se compone de los siguientes elementos:

  1. Conocimiento formal e informal
  2. Códigos para interpretar y transmitir el conocimiento (símbolos); en este caso las llamadas telefónicas generaban redes de intercambio de conocimiento entre empleados
  3. Artefactos materiales o sociales (por ejemplo, la forma en la que se organiza la contabilidad en departamentos no creativos)
  4. Creencias
    compartidas (como contable no me pagan por innovar)
  5. Pautas de conducta casi predecibles en los que se manifiestan los puntos anteriores

Verán que en esta definición de cultura el facto clave es “compartido”. Una cultura de la innovación es aquella en el que un artefacto social adecuado (por ejemplo, proyectos de innovación o proyectos de mejora continua) permite compartir conocimiento y sus códigos, generando objetivos compartidos y la creencia compartida que todo ello llevará mejores resultados; creencia reforzada por la experiencia compartida que dichos resultados se producen y que son recompensados. Cultura de la palabra es, en una palabra, compartir.

¿Cómo construir una cultura de la innovación?. Generando de forma sistemática proyectos de innovación que no solamente sean interdepartamentales, sino que sean proyectos abiertos. Abierto significa, involucrar a clientes como hace IBM, a proveedores, como hace Toyota o incluso a otros actores como organizaciones ecologistas si se desarrolla tecnología verde. Se crea cultura  de la innovación compartiendo.

La web 2.0 y las plataformas colaborativas, claves para una cultura de la innovación… pero no suficientes
El caso de María sucedió en la era del e-mail, pero no la de la web 2.0 y las plataformas colaborativas. Las plataformas colaborativas o crowdsourcing interno permite la generación de ideas en un volumen sin precedentes. No sólo por la conexión de cientos o miles de empleados en un único punto: esto solamente sería un buzón de sugerencias gigante…y todos sabemos qué solía suceder con las sugerencias. El poder de las plataformas consiste en que las ideas pueden ser debatidas, mejoradas, contrastadas, corregidas y desarrolladas en equipos formales e informales. Es decir, co-creadas.

Sin embargo la generación de ideas y las plataformas no son suficientes. Lo que se precisa realmente son:

  1.  Equipos de innovación
  2. Implementación

Hace unos años tuvimos que trabajar en Venezuela. Debido a la nacionalización del sector energético llevada a cabo por Hugo Chávez buena parte de los altos ejecutivos  y mandos medios abandonaron el país, encontrando excelentes y muy bien pagados empleo en empresas energéticas de los EE.UU., Noruega, España y Holanda. Las hasta entonces orgullosas empresas energéticas venezolanas tuvieron que enfrentar una fuerte pérdida de conocimiento y de liderazgo. El gobierno trató de formar a los ingenieros en gerencia y a nosotros nos subcontrató una empresa que proveedora de formación gerencial. Sin embargo, en lugar de limitarnos a enseñar a los ingenieros las lecciones de una escuela de negocios (originalmente venimos de organización y RRHH), iniciamos un programa de investigación acción y organizamos seis equipos de innovación. ¿Por qué? Los ingenieros  no están acostumbrados a gestionar finanzas, marketing y RR.HH. desde una perspectiva corporativa, pero son excelentes gestionando estas variables en proyectos. Lo que hicimos fue construir un puente desde su mentalidad tradicional hacia su nueva tarea.

La implementación es la clave
Como resultado del trabajo de los proyectos, los ingenieros innovaron en la manera e la que la empresa realizaba tradicionalmente las compras (ahorros de 800.000 dólares, pero lo más importante, un nuevo enfoque interdepartamental), en la que realizaba la formación (reducción sustancial de accidentes laborales por incluir a operarios en el diseño de formaciones) o la responsabilidad social corporativa (dejar de subsidiar, apoyar con los recursos energéticos proyectos co-diseñados con las comunidades).

La clave del éxito no fueron las ideas, posiblemente no muy “creativas” en el sentido de ser rupturales. La clave del éxito fue la implementación consecuente. Por ejemplo, en el centro de servicios compartidos de Daimler en Madrid han desarrollado un buen sistema de generación de ideas y de selección de las mismas según viabilidad, que nosotros ayudamos a diseñar. Los empleados han generado cientos de buenas ideas utilizando una herramienta sencilla y de bajo coste como Microsoft Sharepoint. La fortaleza del sistema está en un procesos en el que se ha involucrado a cada uno de los actores relevantes, lo que garantiza un amplio apoyo. La principal fuerza es a la vez el principal obstáculo, ya que el proceso se ralentiza. Se estima que si bien se han logrado ahorros importantes, todavía hay mucho potencial para mayores ahorros.

En este caso se aprecia el papel fundamental de la cultura. Cuanto más habituada este una empresa a la innovación, menos tendrá que invertir en legitimación. El proceso de mejora del CSC de Daimler se encuentra en sus momentos iniciales y viene de una cultura muy orientada a la estandarización, en la cual es preciso negociar con muchos actores de dentro y fuera de la compañía en términos de poder. Es una mentalidad típica del taylorismo industrial. La innovación se percibe como un ataque contra la estandarización y la innovación con empleados como algo que roba recursos al trabajo “productivo”. Posiblemente lleve más de un año hasta que los éxitos  ayuden a bajar la barreras.

El valor de la co-creación con empleados está en las ventas
Es importante para una empresa ser eficiente, pero el desarrollo del mercado es la fuente de los ingresos. La creación de valor por parte de los empleados orientada al desarrollo de productos y servicios es una fuente segura de ingresos. IBM es el campeón del arte de innovar con empleados. Ya en los años 90, algunas divisiones que iniciaron procesos de desarrollo de producto con empleados mejoraron sus ingresos en un 40% y su productividad en un 13% (ver link). El ejemplo más famoso es Google, que permite a sus empelados dedicar el 20% de su tiempo a sus proyectos  de innovación. IBM y Google son por definición empresas innovadoras, cuyo capital humano se enfoca 100% a innovar. ¿Qué ocurre en industrias más clásicas?

Ya vimos el caso de Car2go, la plataforma de car sharing desarrollada en crowdsourcing por los empleados de Daimler y que ahora es un negocio de éxito.

También industrias aparentemente estáticas como la construcción pueden sacar réditos del conocimiento de sus empleados. Así, en Dinamarca, el Instituto Tecnológico Danés ha facilitado procesos de innovación con empleados en el sector constructor y las empresas han comercializado con éxito los nuevos productos y servicios desarrollados con sus empleados (ver link). Noruega realizó un trabajo pionero empleando la investigación acción de corte académico, lo que ha permitido a empresas como Teeness ser líderes mundiales en su segmentos, herramientas sin rozamiento, gracias a una innovación continua con sus empleados.

Sin embargo, mis casos preferidos de innovación con empleados no se encuentran en el mundo desarrollado, sino en India y en África. Es allí donde faltan los recursos materiales donde la creatividad humana produce soluciones sencillas pero poderosas. En India Ideaken destaca como una compañía brillante (ver video), mientras que en África, en el Nigeria co-creation hub se dan muchas soluciones para pequeños negocios locales.

Los empleados, los mejores embajadores de marca
Cuando trabajaba como responsable de desarrollo organizacional en Mercedes-Benz recuerdo que todos los empleados –incluido yo, que empecé  siendo crítico- estábamos muy orgullosos de trabajar para Mercedes. Éramos embajadores activos porque siempre hablábamos de forma excelente de los coches y cuando alguien nos preguntaba por un vehículo medio alto o Premium, siempre recomendábamos Mercedes, claro. Imagine que cuenta con empleados motivados, y orgullosos, como estaba María, de participar en proyectos de co-creación branding, producto o de innovación. Conectados como se encuentran hoy en día a través de las redes sociales, podrían alcanzar a 150 personas cada uno. Unos 60 empleados, como trabajaban en el proyecto de Venezuela, pueden generar así 9.000 impactos positivos fuera dela compañía. Y con el adecuado marketing interno sería fácil motivar al triple de empelados a que difundan y sean embajadores de los proyectos de la empresa.

Co-creación y recursos humanos
El mundo 2.0 está cambiando radicalmente la función de recursos humanos y el managament en general, eso no es un secreto. Sin embargo, existen tendencias de co-creación, como el crowdsourcing de la evaluación del desempeño, la innovación abierta como paradigma de relaciones laborales o iniciativas tan atrevidas como la co-creación de la misión, visión y valores en Kraft Foods por todos sus empleados, que requieren un post aparte. Como buenos co-creadores invitaremos a un autor interesante a este blog.

Autor: Carlos Bezos Daleske

Siento curiosidad por todo lo relacionado con personas y organizaciones, especialmente en salud. Me gusta trabajar con personas y con su capacidad de innovación y co-creación. www.iexp.es I feel very curious about everything related to people and organizations, especially in healthcare. I enjoy working with people and their ability to innovate and co-create. www.iexp.es

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