Patient experience and Co-Creation in Health

Co-creating patient experience in health, pharma and wellbeing

Mucho más con mucho menos, hacia la organización innovadora

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¿Cuánto potencial de eficiencia y venta estamos perdiendo?
“Cómo es posible que en tres días hayamos hecho más que en años de reuniones”, se preguntaba hace pocos días una participante de una formación en talento innovador (de una formación-acción, para ser exactos), asombrada de la calidad y la viabilidad de su proyecto para optimizar recursos públicos. También hace poco los empleados de una institución educativa que participan en un proyecto de innovación colaborativa se asombraban de “todo el potencial que tenemos y que nunca habíamos aplicado”.

Lo interesante es que el 90% de los participantes en este tipo de acciones afirma en encuestas que su trabajo es mucho más eficiente que el trabajo convencional y que el 85% dicen ser más productivos. Lo curioso es que el 80% de las personas dice que su organización no está capacitada para trabajar de forma innovadora.

Equipo desarrollando proyectos de innovación

Equipo desarrollando proyectos de innovación

Los límites de la productividad y la eficiencia
¿Cómo es posible que se eche a perder tanto potencial? Es debido a la lógica industrial que impera en el management en muchas organizaciones y, sobre todo, al miedo de los mandos medios a que se vea que sus subordinados y/o sus clientes son capaces de rendimientos que ellos podrían no controlar.En algunos post anteriores incidimos en cómo intentar ser cada vez más productivos y eficientes puede –paradójicamente- reducir la productividad y eficiencia; especialmente si es aplicando más de lo mismo: estandarización y optimización. El caso de los servicios compartidos es muy representativo de cómo alcanzar rápidamente los límites de la eficiencia  sin posibilidad de lograr más ahorros o mejoras al cabo de pocos años.

No se trata de algo que afirme yo, sino que personas de tanto nivel como José Miguel Bolívar también observan lo que ya Predijo Peter Drucker cuando acuñó el concepto de “trabajadores del conocimiento” o Robert Reich, Ministro de Trabajo en EE.UU. con Clinton cuando describió los trabajadores en la industria tecnológica, biotecnológica o en el management como “analistas simbólicos” (de símbolos habría que decir). Especialmente porque la idea de productividad en trabajos no industriales sigue enfocándose desde una óptica industrial.

¿Quiere decir esto que hay límites a la productividad y a la eficiencia? No necesariamente, quiere decir que alcanzarlas en entornos de conocimiento, análisis y gestión tiene límites; quiere decir que el rendimiento marginal de automatización y estandarización es cada vez menor. Eso es conocido desde que en los años 70 Harry Braverman describió los procesos de descualificación en el trabajo: ahora sencillamente hemos llegado al punto que Braverman predijo.

La innovación funciona a saltos cuánticos, pero necesita del talento colaborativo
No es casualidad que desde todas las instancias se recurra a la innovación como solución y la innovación se haya convertido en un mantra que corre el riesgo de desgastar su significado. Pero es cierto que para salir de un callejón sin salida hay que saltar o trepar y que la innovación es la forma de conseguir esos “saltos cuánticos organizativos”.

Sin embargo, igual que productividad y eficiencia aplicados de forma industrial en entornos de conocimiento, análisis y gestión tiene límites, la innovación aplicada como en la I+D tradicional o la industria (calidad, kanban), siendo muy útil y necesario, tiene también sus límites.

Por eso, los conceptos de innovación en entornos de gestión se acompañan cada día más de adjetivos: “abierta”, “colaborativa”, “2.0”… u otras descripciones como “innovación centrada en usuarios”, “innovación con clientes” o “co-creación”. Os suena, ¿no es cierto?

La razón es simple: los empleados, usuarios y clientes trabajando con el objetivo de innovar movilizan capacidades que el trabajo organizado por tareas estandarizadas encubre. Se generan ideas nuevas por el simple hecho de que personas con perspectivas diferentes, que trabajan fuera de relaciones jerárquicas y de poder (cuánta energía se pierde en proyectos interdepartamentales en demostrar quién es el que manda o qué departamento es más importante). Lo interesante es que no sólo se generan ideas nuevas: se implantan.

Resultados espectaculares
Los ejemplos de proyectos en los que estamos trabajando este otoño que se cierra hoy se multiplican: entidades del tercer sector que se abren al potencial de trabajar con sus beneficiarios. Clínicas privadas que internacionalizan su conocimiento y crean así nuevos mercados en Rusia y Centroeuropa. Instituciones educativas que multiplican el potencial de sus profesores y se encaminan hacia certificaciones de excelencia invirtiendo mucho menos dinero que con consultoría externa. Start ups de biotecnología que multiplican su capacidad de investigación y tecnológica obteniendo recursos de universidades en Virginia (EE.UU.)… todas ellas organizaciones que  ganan dinero o eficacia transformándose en organizaciones innovadoras.

Las encuestas realizadas avalan los resultados con cifras espectaculares: el 90% de los empleados afirma ser más eficiente, el 85% más productivo, el 70% se siente más optimista frente al futuro, el 75% que en poco tiempo se obtienen resultados viables, el 65%se ha sentido más motivado…. y el 80% duda dela capacidad de su organización.

Fuente:ValueCreation

Fuente:ValueCreation

Alguien dirá: “estos son los datos de ValueCreation y les interesa que salgan así”. De acuerdo, ¿qué tal con los datos de IBM? En el global CEO study de 2006, IBM muestra cómo para los principales presidentes de corporaciones, los empleados, los clientes y las empresas colaboradoras son la fuente de entre el 35% y 40% de las ideas, pero sólo el 5% recurre a ellas.En el Global CEO Study 2012 esta tendencia se refuerza y el 63% de los altos ejecutivos del mundo piensa que los entornos colaborativos son la clave para el crecimiento. El 53% de los CEOS globales piensa que debemos dejar de mirar as los otros como competidores y ver en ellos aliados, pero lo más interesante es que esta idea la tiene el 59% de las empresas de alto rendimiento, mientras que en las de bajo rendimiento sólo esta presente en el 46% de los CEOs.

La conclusión es obvia: además de que no se explota para nada este enorme potencial de generar ingresos y mejora, los que tienen que cambiar son las organizaciones; no los empleados. Atención, gestores del cambio y expertos en cambio cultural, cambiad vosotros y no tratéis de cambiar a las personas.

Los que tienen que cambiar no son los empleados, son las organizaciones
Si la conclusión es obvia, ¿por qué no cambian las organizaciones?  También hay un miedo a la pérdida de control derivado de la gran autonomía que adquieren las personas. He visto cómo proyectos con resultados increíbles en cuanto a ahorro se trataron como experiencias aisladas y no reproducibles o cómo mandos medios decían “das sind hochwertige Managementaufgaben” (son tareas de alto valor del management), no tareas para empleados. También he escuchado cómo tras ahorrar por ejemplo un 30%  en una partida determinada  gracias a los empelados se decía:” no veo claro cómo esto afecta a la documentación, me parece un proyecto teórico”.

De un lado porque es cierto que muchos mandos medios sienten miedo. No por ninguna incapacidad: es que han sido entrenados durante 120 años de tradición industrial en todas las universidades y escuelas negocios a gestionar recursos y personas, no a sacar lo mejor de ellos. Sencillamente no tienen entrenamiento.

Una organización innovadora necesita una jerarquía fuerte
Sin embargo, una empresa colaborativa / una organización innovadora necesitan una jerarquía fuerte y un management muy cualificado. Se trata de hacer más con menos, no de aplanar jerarquías (eso era una metáfora de los años 90 para eliminar mandos medios)… pero necesitan otras competencias del management, no sólo de los empleados.

Cómo multiplicar resultados y convertirse en una organización innovadora
Este es el contenido del primer post del 2013. Felices fiestas a todos

Autor: Carlos Bezos Daleske

Siento curiosidad por todo lo relacionado con personas y organizaciones, especialmente en salud. Me gusta trabajar con personas y con su capacidad de innovación y co-creación. www.iexp.es I feel very curious about everything related to people and organizations, especially in healthcare. I enjoy working with people and their ability to innovate and co-create. www.iexp.es

2 pensamientos en “Mucho más con mucho menos, hacia la organización innovadora

  1. “Los que tienen que cambiar no son los empleados, son las organizaciones”… Estoy totalmente de acuerdo. Estoy deseando que llegue el 2013 y conocer cómo puede convertirse una organización en innovadora!!!. Eres mi mentor. Trato de replicar todo lo que aprendo en mi micro-entorno. Co-creación, metodología de los living-labs… Es poco pero es aire fresco… Y ES QUE SIEMPRE APRENDO ALGO NUEVO CONTIGO Feiertage wünschen…¡¡Feliz año 2013 a Value Creation y a Carlos Bezos Daleske & co !!!!!!!!!!!!!.

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