Patient experience and Co-Creation in Health

Co-creating patient experience in health, pharma and wellbeing

Cómo multiplicar resultados y convertirse en una organización innovadora en 5 pasos

3 comentarios


Tanto se  habla de “innovación” que parece que la palabra se va a gastar. Sin embargo, para muchas organizaciones la innovación es una salida real ante una situación de estancamiento o decrecimiento. No sólo en países en crisis como España. En una conversación reciente con clientes alemanes del sector salud había acuerdo: “hay una transferencia de bienestar a China e India”.

Hay varias salidas, pero hay una que cada vez está más agotada: la reestructuración y la optimización de procesos. Ya vimos en el post anterior sobre lograr más con menos que las organizaciones que ya han pasado por eso no tienen mucho más que rascar, ya que los límites de la eficiencia por esa vía se han alcanzado ya. Al contrario, insistir en esa vía es contraproducente.

SAMSUNGUna organización innovadora no es lo mismo que una organización que innova
Muchas  organizaciones tienen  un área de innovación, laboratorios o al menos un responsable de innovación. Generalmente eso sucede con empresas tecnológicas o del ámbito biomédico. Aquí hablamos de la innovación como una forma para desarrollar una organización obteniendo resultados superiores a una fracción del coste, independientemente de si se trata de un pequeño comercio, un distribuidor o un ministerio: las organizaciones innovadoras se caracterizan porque TODOS sus miembros son innovadores.

La resistencia está en los mandos
También vimos en el post anterior que entre el 85% y el 90% por de los empleados asegura que trabajando en proyectos de innovación es más productivo y más eficiente. Veamos qué más dicen. En una reciente encuesta realizada entre empleados del sector público que participaron en experiencias de innovación, el 65% afirmó haber creado proyectos viables de forma rápida y el 90% afirmó estar dispuesto a participar en el cambio hacia una organización innovadora. Interesante: ¿dónde está la famosa resistencia al cambio? Obviamente en los directivos.

Cómo crear una organización innovadora en 5 pasos: lo primero el management
Por lo tanto, el primero de los cinco pasos consiste en que la dirección de la organización asuma como estratégico el transformar la organización en innovadora. Cuando decimos que la dirección asuma como estratégico ese cambio, no nos referimos a la frase manida de consultoría “tiene que contar con el apoyo de la Dirección” y que el presidente aparezca en los steering committees de un proyecto. No. Estratégico quiere decir que le dedican tanta atención como a las ventas o a los costes. En IBM los directivos dedican el 55% a la innovación de acuerdo con Dean Crutchfield, en the Fast Company.

No sólo hay que dedicar tiempo, hay que predicar con el ejemplo. Por eso Apple creó el puesto de “Evangelist”, desempeñado de forma legendaria por Guy Kawasaki. La ausencia de dedicación real (no sólo compromiso, insistimos, dedicación real) es una de las razones por las cuales el 50% de los trabajadores duda que sus organizaciones estén preparadas para innovar (fuente: encuestas VaC a participantes en proyectos de innovación).

Cambiar radicalmente la forma de trabajar – equipos de todas clases
Si el management quiere una organización innovadora tiene que aceptar que las personas dediquen una parte de sus tiempos a trabajar fuera de la línea. La innovación procede de la interacción entre diferentes personas con diferentes experiencias, intereses y valores. No sólo la innovación, sino la implantación real y efectiva de la misma evitando los típicos conflictos de poder o competencias entre departamentos o taifas.  Un buen ejemplo es Cinfa. Sí, se trata de juna empresa que produce innovación, pero eso no quiere decir que fuese innovadora, sino que tenía un departamento de I+D.  Ante la aparición de productos que desplazaban a sus productos tradicionales optó, no ya por invertir más en innovación, sino por convertir a toda la empresa en su departamento de I+D. La clave fueron los equipos. El caso puede leerse en este link.

No todo es idílico en los equipos y, de hecho, invierten al comienzo del proceso una gran cantidad de energía y esfuerzo en negociar los roles y valores entre sus miembros y entre éstos y la dirección. Pero una vez que se han constituido, las personas empiezan a trabajar en ámbitos nuevos para ellos y entran en un proceso psicológico conocido como neotenia, que es la capacidad de volver a asombrarse como niños ante lo nuevo. Asimismo la mezcla de conocimientos y experiencias genera soluciones que en los departamentos de los que proceden los integrantes del equipo. De hecho, las encuestas indican que uno de los efectos colaterales beneficiosos es la identificación del talento en la compañía: el 95% descubre talentos, capacidades y potencial que desconocía en sus compañeros.

Proyectos, proyectos, proyectos
 Además de por los motivos anteriormente  descritos, la innovación sólo funciona cuando se trabaja por proyectos. Es decir, las personas no están todo el tiempo en equipos de innovación, eso sería convertirlos en rutina y, por lo tanto desaparecería el efecto de creatividad, eficiencia y productividad. Trabajar por proyectos es importante por razones económicas y técnicas, como controlar el coste de la innovación, asegurar su rentabilidad, ejecutar la planificación… es decir, implantar la innovación. Una organización innovadora no es necesariamente la más creativa –aunque sin creatividad no hay innovación- sino la que implanta con éxito la innovación.

Cuando el responsable de innovación de una organización sabe que toda la plantilla es el departamento de innovación él puede planificar sus proyectos sabiendo que tiene recursos y conocimientos internos suficientes.   ¿Cuántos proyectos? Una organización innovadora no es la que más proyectos de innovación tiene. Igual solamente trabaja en uno. Debemos entender la innovación como un recurso más de la empresa, como lo es el dinero, la maquinaria o el personal y que  debe ser empleado dentro de una estrategia con sentido. La ventaja competitiva frente a otras organizaciones es que precisamente cuenta con ese recurso, mientras que otras quedarán atrás o habrán de contratar recursos específicos externos o bien lastrar su nómina.

No limitarse al producto o al servicio
Una organización innovadora no tiene porque generar innovaciones en producto no servicios nuevos o innovadores. Es muy ilustrativo el caso de Coca-Cola, cuyo esfuerzo innovador se centra  en la comunicación. O el de  Apple y Nespresso, cuya innovación, en contra de lo que se cree no está en el producto. Apple innovó en la cadena de distribución y atrajo a millones de clientes a su tienda i-tunes. Nespresso innovó haciendo del café, un producto estándar, un producto “a la carta” (aquí pueden leerse los casos de Nespresso y Apple). Por tanto, un buen responsable de innovación se pondrá no solamente a disposición del director de producto, se pondrá también a disposición del director comercial, del director financiero (reducción de costes) o del máximo responsable de la organización.

Un reto de innovación por equipos es el que tienen la industria de instrumental clínico y la industria farmacéutica para buscar alternativas al visitador médico y llegar al cliente final, al paciente o a otros actores que podría activar la compra. Nos gusta citar aquí el caso de Ikiria, con quien colaboramos en su día, y que logró incrementar su facturación el 30% trabajando y co-creando directamente con cirujanos en los prototipos de su sistema de quirófanos virtuales. Fueron ellos los mejores embajadores y un canal mucho más eficaz que los jefes de compras.

No solamente para innovar en el modelo de negocio, que de eso ya se ha hablado mucho en este blog (     ) sino por innovar en el propio management y en la organización en sí. Julen Iturbe, en su blog sobre consultoría artesana, publicó recientemente un post sobre empresas sin jefes, donde aparecían casos tan desconcertantes como Gore Tex o General Electric; empresas que siguieron la estela de la brasileña Semco, la cual ya hace décadas que funciona –y con éxito- con esta innovación en gestión.

Liderazgo y estructura

En el post anterior decíamos que una organización innovadora  necesita una jerarquía fuerte. ¿Está en contradicción con trabajar en equipos o sin jefes? ¿No se dice en muchas ocasiones que es la jerarquía la ahoga la innovación? Si entendemos por jerarquía una cadena de mando de estilo burocrático (como la describió Max Weber), evidentemente la respuesta es que la jerarquía no favorece la innovación.

Una jerarquía representa una escala de valor. Una organización, independientemente del modelo de gestión del que se  dote, debe tener muy claro qué valor entrega a sus clientes (o stakeholders). En función de eso establece sus escalas de valor internas y el tipo de liderazgo adecuado. Por ejemplo, una fábrica clásica genera valor ofreciendo calidad o precio y captura valor por economías de escala. Todo ello requiere un control muy fuerte de tiempos, maquinaria y personas, lo que genera jerarquías verticales y liderazgos de mando.

¿Y cómo son las escalas de valor en un fablab? Una fábrica que funciona con una impresora 3D, donde los dueños de la producción son los clientes de todo el mundo, que a menudo co-crean con terceros actores (diseñadores, especialistas en marketing, etc.) creando equipos de innovación virtuales. Sin una jerarquía entre los miembros de ese equipo y sin un liderazgo, ni el producto se fabricará con calidad ni la comercialización funcionará.

Una organización innovadora, por tanto, ha de establecer sus jerarquías: con organigramas o sin ellos. Con un cliente nuestro del ámbito clínico se ha creado un organigrama hexagonal, en el cual los equipos autónomos se organizan y sus responsables forman otro equipo: dirección, que se coordina entre sí. A la vez convive un organigrama clásico y una organización piramidal para funciones donde el personal aún no puede trabajar de forma diferente por razones técnicas o de cualificación.

¿Por qué no se ha mencionado la creatividad?
Porque mucha gente más inteligente que yo ya lo ha explicado muchas veces y mucho mejor, así que se puede consultar en Google. Lo mismo que la tolerancia e incluso el fomento de los errores. En este post-como en toda la actividad de ValueCreation- ponemos el acento en los resultados, en la implantación y en la capacidad de las personas para ser innovadoras.

Autor: Carlos Bezos Daleske

Siento curiosidad por todo lo relacionado con personas y organizaciones, especialmente en salud. Me gusta trabajar con personas y con su capacidad de innovación y co-creación. www.iexp.es I feel very curious about everything related to people and organizations, especially in healthcare. I enjoy working with people and their ability to innovate and co-create. www.iexp.es

3 pensamientos en “Cómo multiplicar resultados y convertirse en una organización innovadora en 5 pasos

  1. Carlos, buenas. Con la innovación y la creatividad creo que pasa como con otros conceptos asociados a las organizaciones: gozan de buena prensa y de notable reputación, pero en muchos casos no pasan de ser un nombre en la puerta de un despacho o departamento.

    Creo que nuestra cultura de las organizaciones todavía no está orientada a la innovación y la creatividad, salvo casos excepcionales que en cualquier caso, deberían actuar a modo de referentes.

    Un saludo,

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  2. Pingback: Innovación y creatividad | Escribir en alto

  3. Muchas gracias por tu comentario. Tienes razón y si pensamos que los mismo pasó con la Calidad y la Excelencia, sabemos qué proporción de empresas adoptarán realmente culturas innovadoras.

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