Patient experience and Co-Creation in Health

Co-creating patient experience in health, pharma and wellbeing

Redes de PYMES: cuando las empresas se unen para ser más competitivas

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Ahora que proliferan los expertos en emprendimiento que recomiendan a los emprendedores trabajar en ecosistemas y se adoctrina sobre la necesidad de colaborar para las PYMES muchos emprendedores y empresarios se dicen: “suena bonito, ¿pero cómo?

Me gustaría traer a este blog una experiencia maravillosa  de co-creación entre empresas realizada en España en 2006 y 2007 y que se adelantó a los tiempos “colaborativos”, demostrando que pymes y emprendedores pueden crear redes colaborativas que funcionan: ahorran costes y generan negocio. Si, en este país y en sitios tan insospechados como un lugar La Mancha con molinos de viento.

En Noruega funciona desde los años 90
En 2005 realicé una estancia en la Universidad de Cornell (EE.UU.) invitado por el profesor Davydd Greenwood para conocer de cerca las experiencias de investigación acción por las que Cornell es famosa desde los años 50: gestión de la comunidad Vicos en Perú por los propios indígenas, regeneración de Saint Louis por los vecinos, mejoras de servicio hospitalario del hospital Maimonides (Nueva York) con personal y sindicatos y muchos otros.

Pueblo pesquero, Noruega

Pueblo pesquero, Noruega

Dio la casualidad que en ese momento se encontraba como visiting professor en Cornell Morten Levin, de la Universidad de Ciencia y Tecnología Noruega en Trondheim, que había desarrollado en colaboración con Greenwood numerosos programas de investigación acción con PYMES, empresas y universidades en su país. Nos contó que había un programa llamado Value Creation 2010 (ahora ya sabéis por qué ValueCreation se llama así), sucesor de otro que se denominó Entreprise Development 2000 en el cual las pymes se agrupaban para cooperar entre sí y también con grandes empresas y universidades.

Davydd Greenwood

Davydd Greenwood, Cornell

Participación de los trabajadores en la innovación y el desarrollo empresarial
Nos explicó que, por ejemplo, que en ciudades pesqueras donde muchas empresas familiares competían entre sí en el mercado del salmón, este tipo de intervención lograba que unas empresas se especializaran en pesca o piscicultura, otras en envasado y otras en comercialización. La razón de obrar así es que las empresas noruegas habían perdido mucha competitividad en los años 80 y no podían competir con sus salarios elevados contra los países de bajo costes. De esta forma, redefiniendo sus cadenas de valor (hoy diríamos innovando en modelo de negocio), las empresas pequeñas ganaban competitividad y se generaban sinergias añadidas. En esa misma ciudad pesquera, un astillero iniciaba un proceso de calidad y compartía sus consultores con 12 empresas proveedoras del astillero u otras de lo que hoy llamaríamos “ecosistema”. De esta forma, unas 20 pymes que nunca podrían permitirse un proceso de calidad tenían acceso a este conocimiento y a todas sus ventajas de mejora continua y ahorro de costes.Lo interesante del modelo es que en la mejora de competitividad se realizaba gracias a la participación intensiva de trabajadores en los procesos de mejora e innovación de la empresa: eso es la investigación acción participativa (hoy la llamaríamos co-creación). La universidad pone los técnicos (de calidad, ingeniería, etc.), generalmente estudiantes de doctorado, el empresario marca los objetivos y el conocimiento lo generan los trabajadores; los doctorandos actúan también como facilitadores neutrales entre empresa y sindicatos.

El modelo funciona con salarios altos
La estrategia noruega para crear una economía competitiva que fuera independiente del petróleo (pensada para el día en que éste dejara de fluir) no optó por bajar costes laborales –como ha hecho España con la reforma laboral- sino con posicionarse en el mercado mundial con productos de valor añadido que puedan venderse a altos precios globalmente. Los salarios altos tienen una función económica clave en este sistema (como en Alemania): fuerzan a las empresas a sacar el máximo provecho del conocimiento de los trabajadores y a migrarlos siempre a tareas de más valor añadido. Para ello han de asegurarse de que le conocimiento del trabajador aumenta durante la vida laboral.

valuecreation norway¿Funcionaría el modelo noruego en España?
Cuando escuchamos a Levin pensamos dos cosas: “Eso sería estupendo para España porque se dan circunstancias parecidas: empresas no competitivas en un entorno de gran bondad económica que podría financiar ese cambio” (eran los tiempos del boom). La segunda cosa que pensamos fue: “con el nivel del empresariado español, esto es misión imposible. Los noruegos son gente educada”.

Morten Levin y Davydd Greenwood nos sacaron de nuestro error:“¿Pensáis que los pescadores noruegos son diferentes de los constructores manchegos?” Nos explicaron que llegar a ese nivel de cooperación había requerido muchos años y muchos fracasos. No obstante, la experiencia noruega sucede en un contexto social y político muy diferente, donde existe una tradición de innovación importante, un sistema educativo y universitario comprometido con la I+D y donde se da un marco político llamado democracia industrial en el cual las relaciones laborales y el desarrollo empresarial –mal que bien y con muchos conflictos- van de la mano. A esta objeción Davydd Greenwood comentó: “tú has hecho lo mismo que los noruegos en Mercedes-Benz en el contexto español. ¿Por qué va a ser el contexto tan importante?

Así que de forma un tanto ingenua nos propusimos crear un piloto de la experiencia noruega en España con el apoyo de Cornell y la NTNU.

Co-Laboratorios de Investigación Acción Empresarial
Un año más tarde el Ministerio de Industria financió un estudio de viabilidad con tres casos de estudio para crear redes de PYMES: una multisectorial en Herencia, un pueblo en Ciudad Real; otra de televisiones locales en Cataluña y una tercera en torno al Ibérico en Cáceres. Estudio que se amplió en un segundo año a la implantación efectiva de estas redes y otra más en Cataluña en un segundo año.

No entraré en los detalles y fases del proyecto, sino que pasaré a los resultados de 2 años de trabajo. No  obstante, casi un 30% del proyecto se invirtió en que empresarios de las tres redes pudieran ir a conocer las experiencias noruegas y que los expertos noruegos de la NTNU y Sintef (una de las grandes empresas de contract research europeas) visitaran los entornos españoles.

Los representantes españoles se asombraron mucho de visitar empresas, donde los delegados sindicales hablaban abiertamente de compartir objetivos empresariales y sobre cómo eran los propios trabajadores los que lideraban numerosos proyectos de innovación. Claro, la contrapartida es que los trabajadores se beneficiaban del desarrollo de la empresa. También fue interesante entender el rol importante de la universidad como catalizador del desarrollo empresarial y un dato: el 70% de estos proyectos fracasa en Noruega; casi todos por la tensión entre cooperación y competencia. Sin embargo se apoyan porque la ganancia de competitividad de las empresas de los que salen adelante compensa con creces la inversión.

Obreros con empresa
No fue fácil siquiera lograr una masa crítica de personas interesadas y en los casos manchego y extremeño fueron los ayuntamientos los que involucraron a su empresariado, apoyando el proyecto con fuerza desde el comienzo. Muchos nos dijeron: “no sé por qué me metéis en esto. Somos obreros con empresa, nos hicimos autónomos para salir del paro y no sabemos de gestión. Necesitamos herramientas básicas para salir adelante.”

En Cataluña el sector de las TV locales estaba organizado y era altamente profesional, pero el sentimiento de competencia y desconfianza era tremendo porque se trataba de un mercado saturado y poco viable en medio de la revolución digital.

Al final del proceso se crearon 3 redes de PYMES: 2 en Cataluña, una en Castilla-La Mancha, mientras que la red extremeña fracasó.

Eficiencias en una red multisectorial
La experiencia manchega es interesante porque ser multisectorial. El modelo noruego prevé un sistema de cluster tradicional en el cual los miembros de un sector dado se especializan en diferentes ámbitos de una cadena de valor. La experiencia manchega demuestra que incluso sin cadena de valor, es posible generar ahorros y competitividad entre empresas de sectores completamente diferentes. Atención porque estamos hablando de microempresas como talleres de automoción, carpintería metálica, hostelería, etc. cuyos integrantes se definen como “obreros con empresa” y que necesitan soluciones sencillas y tangibles.

Empresarios de Herencia en workshop de co-diseño de compras compartidas

Empresarios de Herencia en workshop de co-diseño de compras compartidas

Las 37 empresas del cluster manchego lograron:

  • Ahorrar 112.000 euros anuales por compras compartidas en gasoil, material de oficina, gestión de nóminas y papel.
  • Implementar procesos de calidad liderados por la gran empresa local –Tecnove- para los 37 miembros
  • Compartir un software de gestión entre constructores, incrementando la productividad de estas microempresas con un ahorro neto de 6.000€ anuales para cada una en horas
  • Poner en marcha un sistema de formación cruzada entre las diferentes empresas de la red, con un incremento importante de competencias entre sus miembros y con coste cero.
  • Generar acuerdos con la caja de ahorros local no sólo con condiciones más favorables, sino que supuso el inicio del negocio internacional para empresas que nunca se lo habían planteado.

Cambio en el modelo de negocio en TV de proximidad
En Cataluña, la red de televisiones de proximidad no llegó a un grado de integración tan fuerte como el de las empresas de Castilla-La Mancha, pero el trabajo colaborativo tuvo un impacto muy importante para cambiar su modelo de negocio, cosa que de otra forma nunca hubieran hecho.

No llegaron a más porque no lograron superar la desconfianza que sentían al ser competidores; de haberlo hecho habrían podido especializarse en nichos de la cadena de valor. No obstante, siendo una experiencia de baja cooperación, se lograron resultados interesantes:

  • Modelo de negocio: los actores pasaron de un modelo generalmente enfocado a ser canal de un mercado local dentro un entorno de TV  en el territorio catalán a un modelo enfocado a ser productor – vendedor para un mercado mundial (básicamente latinoamericano).
  • Producto: pasó de ser pensado para el propio consumo como un canal a ser pensado en clave de venta masiva. Parte de la producción se creó ya como exportable – comercializable e incorporaría motivos de atracción más allá de los propios del mercado local y versiones con subtitulación o doblaje. También el producto comprado se buscó más buscado fuera, y fue concentrando esta función en unos pocos técnicos, y negociando precios y condiciones conjuntamente o utilizando la marca.
  • Proceso: la creación de este espacio de clúster supuso un cambio lento pero sin vuelta atrás hacia una cultura más de cooperación para el crecimiento del sector y para su profesionalización. La búsqueda de un nuevo sistema de medida de audiencias y la indexación homologada de contenido en los archivos de cada TV o productor para una mejor trazabilidad y comercialización son dos ejemplos de innovación en procesos asociados al cambio en el modelo de negocio.

Planes estratégicos colaborativos
El proyecto realizado con la Fundación Informe en Cataluña fue más modesto, pero demuestra que es posible que centros con intereses diferentes  diseñen e implanten un plan estratégico de forma colaborativa, en lugar de “top down”. La Fundación Infom. Se trata de una entidad dedicada a ofrecer servicios de formación para facilitar la inserción laboral y la mejora continua de diferentes colectivos. Desde 1987 la Fundación Inform es titular del Programa SEFED (Simulación de Empresas con Finalidades Educativas), el cual utiliza la metodología de la simulación de empresas como eje formativo. En torno a esta fundación se agrupan 18 centros formativos.  Estos abordaron su plan formativo con un enfoque de co-creación, logrando:

  • Un plan estratégico para la Fundación elaborado con el personal de los 18 centros.
  • Un plan de acción colaborativo para el principal producto: Programa SEFED.
  • Trabajo conjunto de los centros SEFED con la Fundación para abordar determinados objetivos estratégicos para ambos.
  • Co-creación de conocimiento sobre dinámicas de instituciones del tercer sector antes ocultos.

En cuanto a la red extremeña, fracasó porque desde el inicio sus integrantes -acostumbrados a la cultura de la subvención de los nporyectos europeos- plantearon el proyecto como una vía para captar subvenciones. Cuando se les dijo era que los proyectos debían ser sostenibles, perdieron el interñes.

Alto potencial con plataformas on line y de crowdsourcing
Los proyectos CIADE 1 y 2 demuestran que es posible también en el contexto español romper las barreras que impiden a las empresas colaborar en red. Aunque se trataba de pilotos experimentales, los resultados fueron notables. Sin embargo, el potencial de una colaboración profesionalizada es mucho mayor. Al ser proyectos experimentales tuvieron un alto carácter artesanal y una inversión muy fuerte en crear grupos con objetivos compartidos. Este mismo planteamiento llevado a cabo, no ya de forma profesional, sino apoyado en una plataforma colaborativa on line multiplica de manera exponencial las economías de escala que se generan en compras, ventas (por ejemplo televisiones locales en Latinoamérica). No  obstante, el trabajo  inicial de generar intereses compartidos y de co-diseño con los principales actores es un factor que sin duda generará una aceptación de mercado mucho mayor.

Asimismo la experiencia demuestra que el enfoque de cluster y cadena de valor no es el único, y que también existe un potencial de eficiencias y de ventas cuando se asociación entidades de sectores diferentes. De hecho, la no competencia favorece el intercambio de  conocimiento y de experiencias, así como la generación de iniciativas de cooperación.

Por último, es una estrategia para todos, también para “obreros con empresa”: aquí han participado talleres de automoción, pequeños comercios locales, empresas de reformas, pequeñas asesorías o viveros modestos.

Cómo crear una red de PYMES que funcione
Este es el tema de un próximo post

 

Autor: Carlos Bezos Daleske

Siento curiosidad por todo lo relacionado con personas y organizaciones, especialmente en salud. Me gusta trabajar con personas y con su capacidad de innovación y co-creación. www.iexp.es I feel very curious about everything related to people and organizations, especially in healthcare. I enjoy working with people and their ability to innovate and co-create. www.iexp.es

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