Patient experience and Co-Creation in Health

Co-creating patient experience in health, pharma and wellbeing

Clinicas privadas: ¿cómo afecta el capital financiero a la atención al paciente?

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En su excelente libro “El colapso de la globalización” John Ralston Saul critica el moderno capitalismo financiero y la ideología “globalista” que lo sustenta por considerarlos responsables del desmantelamiento de servicios básicos y bienes públicos como la sanidad en beneficio del sector privado en muchos países occidentales, sin que por ello los sistemas de salud privatizados hayan resultado más eficientes. collapse of globalism

Ahora que las elecciones al Parlamento Europeo han marcado un claro desplazamiento del electorado a posiciones más radicales, tanto a la derecha como a la izquierda, demandando más nación, más estado, más regulación, así como recuperar el control social sobre medios de bienestar como la sanidad, las tesis de Ralston parecen confirmarse.

La crítica de Ralston no es contra la propiedad privada ni contra la iniciativa privada, sino contra la ideología de gestión o “managerial” nacida en las grandes multinacionales, sobre cómo deben conducirse los asuntos públicos para lograr la famosa eficiencia del mercado. Ralston argumenta que cuando se gestiona en lugar de liderar, el resultado es el crecimiento de las estructuras de control en detrimento del desarrollo de visiones; el resultado son políticas creadas en interés de los gestores, no en el interés de la compañía (o del país). Pareciera a veces que los directivos se hayan convertido en políticos corporativos y los políticos en gestores del Estado.

Dos capitalismos en Sanidad – el caso de la reproducción asistida
Las tesis de Ralston se pueden observar muy bien en la sanidad privada y específicamente en la reproducción asistida. Ésta es un servicio cubierto por la seguridad social en muchos países europeos, sin embargo las tasas de embarazo y nacimiento que ofrece el sector privado son muy superiores a las del sector público. Al contrario que en las terapias oncológicas, enfermedades respiratorias y tratamientos de corazón, donde el sector público supera claramente a la sanidad privada; al menos en Europa.

healthcare capitalismLa razón del éxito de la sanidad privada en el caso de la fertilidad tal vez pueda encontrarse en la compleja interacción entre la infertilidad biológica, la estructura emocional y psicológica de las pacientes, así como los valores sociales y culturales asignados a la maternidad. Esta compleja interacción hace difícil diseñar procesos estándar basados únicamente en la intervención clínica y la eficiencia hospitalaria: aquí el tiempo para la escucha activa y la involucración de paciente es un valor; un recurso escaso en los hospitales públicos bajo presión de ser rápidos y eficientes. La Seguridad Social suele pagar por regla general tres ciclos FIV con un número fijo de pruebas (seminogramas, serologías, hormonas, etc.), mientras que las clínicas privadas ofrecen todos los ciclos necesarios y una amplia gama de pruebas (genéticas, tests especiales de esperma, análisis endometriales); por supuesto a cambio de dinero. La clave del éxito no es el volumen ni las escalas como en los tratamientos de cáncer: la clave del éxito es la atención.

Desde el comienzo de la reproducción asistida en 1978 esta especialidad ginecológica ha crecido hasta convertirse en una verdadera industria global en manos privadas. Bourn Hall, pequeña clínica donde nació todo, se ha convertido en una cadena global de fertilidad con clínicas en todo el mundo. Como Bourn Hall, por ejemplo el IVI español, otros grupos han crecido atrayendo el interés del capital financiero. Sus acciones se compran en mercados de capitales y se comercia con ellos como mercancías. Las decisiones estratégicas se toman teniendo en cuenta el impacto en los mercados financieros a corto plazo, no en la empresa a medio plazo y –mucho menos- en los pacientes.

Una clínica gestionada por el capital financiero en los emiratos del Golfo
La mayoría de los países del Golfo Pérsico son una especie de El Dorado para grupos de fertilidad europeos y estadounidenses. Los directivos que trabajan para estas compañías que he conocido se quejan todos de lo mismo. Resumo en un solo entrecomillado lo que podría ser válido para la mayoría de mis interlocutores: “todos los días recibo varias llamadas de los inversores en Nueva York (o Frankfurt, Londres o París)ivf abu dhabi preguntándome por cuántos ciclos tenemos, cuántos hay previstos para el mes que viene, si el plan de reducción de costes ya da resultados, si hemos reducido la estructura… es imposible planificar nada así, nos piden cifras imposibles de cumplir que no son discutibles. Todo lo que quieren son márgenes altos y los quieren ya.” Os directivos de los centros de fertilidad internacionales del Golfo se quejan que esas llamadas también suceden en mitad de la noche y provienen de personas que no entiende el negocio, que no entiende la fertilidad y que, naturalmente, no le preocupan demasiado los pacientes. Los resultados médicos son importantes en la medida en la que atraen a nuevos clientes, pero no por sí mismos.

Una clínica gestionada por capital familiar en España
Mi experiencia trabajando en IVF-SPAIN es la contraria que la de los ejecutivos de los grupos internacionales. Cierto que trabajar para esa clínica sesga mi percepción, así como lo que escriba sobre ella. Pero he estado ya en suficientes empresas grandes y pequeñas, internacionales y locales como para escribir de forma honesta. Como clínica privada, IVF-SPAIN tiene como objetivo ganar dinero y se creó como negocio, no como ONG. En este sentido es tan capitalista como los grupos en los emiratos del Golfo. Posiblemente el dueño pasa tantas noches en vela como los managers de las clínicas en Oriente Medio, pero con más razón: no sólo se juega el puesto, sino su dinero. Pero aquí acaban todos los parecidos. La diferencia con una clínica gestionada por capital financiero es grande.

Consultas prolongadas con los pacientes

Consultas prolongadas con los pacientes

IVF-SPAIN se ha construido sobre las necesidades de los pacientes. Por ejemplo, las consultas, en contra de todo principio eficientista, pueden durar varias horas. El diseño de la clínica ha sido co-creado parcialmente con los pacientes, Los resultados clínicos lo son todo. Pero no sólo porque las buenas tasas de embarazo incrementen las posibilidades de atraer nuevos pacientes. Los resultados lo son todo porque la propiedad es de médicos que han trabajado mucho tiempo atendiendo partos, trayendo niños al mundo, haciendo guardias, trabajando en investigación (farmacología, oncología); lo cual no es especialmente lucrativo… han visto a miles de pacientes a lo largo de su vida profesional, han tenido que afrontar muertes de niños, embarazos que no llegan a término y otros momentos terribles de la experiencia médica. Pero también la alegría de traer cientos de niños al mundo.

Estas no son las experiencias de los gerentes. Por eso los resultados son algo más que economía y son la meta última de estos médicos porque no pueden actuar de otra manera.

Como pequeña empresa, el dinero se mira con mucho cuidado. Pero como empresa de médicos, es consciente de la importancia de la investigación y la innovación para incrementar las probabilidades de embarazo, pero también para simplificar la vida de los pacientes; reduciendo sus estancias en la clínica por ejemplo. Con menos recursos que un gran grupo de fertilidad, ha logrado un acuerdo con la Universidad de Alicante para poner en marcha la Cátedra Human Fertility para realizar investigación compartiendo los recursos de la clínica y los de la universidad, conectándose así con investigadores de nivel. También ha logrado cooperar con grupos punteros de investigación, como el del profesor Santiago Munné en genómica preimplantacional y preconcepcional.

IVF-SPAIN se ha convertido en un negocio de éxito, sí. Pero cuando miro atrás y recuerdo cómo comenzó en 2009, sin instalaciones propias, alquilando quirófanos a hospitales, alquilando los servicios de un laboratorio de embriología y usando un piso alquilado como oficina, para mí está claro que el factor de éxito no ha sido la inversión financiera, ni el marketing, ni un management de alto nivel. Fue la atención al paciente, obtener su confianza y lograr así el efecto boca-oreja necesario para hacer crecer un negocio.

Capitalismo sanitario contra capitalismo sanitario
Tomando prestada la idea de Michel Albert del capitalismo anglosajón (sólo orientado al beneficio a corto plazo) contra el capitalismo renano (anclado en una base social) podríamos decir que en sanidad también hay dos tipos de capitalismo: clínicas gestionadas por el capital financiero, así como los mercados de valores frente a clínicas gestionadas por capital familiar, así como por valores. Y en fertilidad se da una clara diferencia en resultados para los pacientes, como se ha visto.

No niego que los grandes grupos sanitarios pueden producir grandes resultados: mayores presupuestos de I+D, economías de escala que puede financiar alta tecnología, más plantilla dedicada al cuidado, grandes inversiones en satisfacción del paciente y organización centrada en paciente… sin embargo, ¿por qué la satisfacción del paciente necesita de presupuestos de marketing tan elevados en las grandes organizaciones privadas? ¿Y por qué funciona tan bien el boca a boca en las organizaciones donde el médico es el dueño?

Mi opinión personal es que si el paciente se encuentra en primer lugar en vez de únicamente los márgenes, los pacientes no necesitan ser convencidos por el marketing.

 

Autor: Carlos Bezos Daleske

Siento curiosidad por todo lo relacionado con personas y organizaciones, especialmente en salud. Me gusta trabajar con personas y con su capacidad de innovación y co-creación. www.iexp.es I feel very curious about everything related to people and organizations, especially in healthcare. I enjoy working with people and their ability to innovate and co-create. www.iexp.es

6 pensamientos en “Clinicas privadas: ¿cómo afecta el capital financiero a la atención al paciente?

  1. Un gran artículo, Carlos.
    Me alegra tener por amigo a alguien que piensa así y que escribe tan bien como para darlo a entender con total claridad.
    De persona a persona; ese es el lugar en el que debemos construir. Emular a los grandes no es viable sin renunciar a la esencia del profesional para caer en la actitud depredadora del mercado.
    Un abrazo,

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    • Carlos: gracias por tu comentario. Estoy seguro que pautas similares se aprecian entre las grandes corredurías propiedad de inversores y corredurías pequeñas y medianas construidas por profesionales apasionados del seguro y de sus clientes

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      • Tenemos dos caballos a los que alimentar, cuidar y montar. Dos caballos que no compiten para el mismo señor: uno de ellos es el mercantil que corre para el accionista, al que le interesan los acuerdos de concentración, los rappeles por cumplimiento de objetivos comerciales, la colocación del producto más rentable, la denegación de siniestros si ello favorece el rendimiento técnico y la participación en beneficios; el otro caballo corre para el cliente, busca soluciones personalizadas lo cual va en contra de los acuerdos de distribución, pide consejo honesto lo cual puede que sitúe sus necesidades fuera de nuestra oferta lo cual va contra el cumplimiento de objetivos, busca satisfacer sus necesidades lo cual no siempre pasa por dejar el mayor rendimiento al vendedor y demanda un trato profesional del siniestro lo cual juega en contra del asegurador y del beneficio.

        Quien debe rendir cuentas al accionista tiene muy complicado cabalgar el segundo caballo. Quien vive la profesión como algo más que conducir un coche caro tiene complicado montar el primero.

        A partir de ahí que cada cual tome su posición al respecto.

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  2. Muy buen articulo.

    Mi experiencia es que cuando el componente financiero deja de ser una herramienta, esencial por otro lado, para convertirse en el centro de atención de una empresa de cualquier sector, empiezan los problemas, las confusiones, la desorientación del equipo de trabajo que se traslada a los clientes, etc.

    Trabajo en el sector inmobiliario y de construcción donde hace mucho que los directores financieros dominan sobre los de producción. Estamos tratando de cambiar eso convencidos de que la mejor forma es centrarnos en lo clientes/usuarios, en sus necesidades y preferencias, orientando a todo nuestro equipo en esa dirección. No es fácil, pero avanzamos.

    Enhorabuena por tu trabajo.

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    • Luís: muchas gracias por tu comentario y me alegro que te haya gustado el post. Para mí la dirección financiera es clave. Justo en el sector inmobiliario tuve un proyecto en el cual la marginación de la función financiera en detrimento de lo comercial casi lleva a la empresa a la ruina. Lo interesante es que no había diálogo real entre ambas perspectivas más allá de reuniones de dirección vacías de contenido. Pero cuando los parámetros abstractos de rentabilidad de inversores lejanos al negocio imponen ratios y ritmos de mercado de capitales, el negocio se resiente. Ser customer driven o patient driven (perdón anglicismos) por parte de toda la dirección y todos los empleados, así como el trabajo por proyectos con personas y directivos de varios departamentos hace que las organizaciones crezcan y avancen.

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  3. Pingback: La sanidad no es consumo (la privada tampoco) | Patient experience and Co-Creation in Health

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